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Subsistema de Control Estratégico
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Dificultades
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- ·Los procesos de inducción en la entidad no son oportunos y carecen de un protocolo para su realización.
- ·Los procesos de reinducción no permiten la actualización de todos los funcionarios en las nuevas orientaciones técnicas y normativas que afectan el quehacer institucional.
- ·No se evalúa la capacitación recibida por los servidores para establecer el grado de contribución al desarrollo de conocimientos y capacidades para un mejor desempeño en su puesto de trabajo.
- ·La entidad no cuenta con mecanismos internos o externos que le permitan la selección de servidores de nivel gerencial.
- ·No se evalúan los acuerdos de gestión.
- ·No hay planes de desarrollo individual.
- ·No todos los servidores públicos y/o los particulares que ejercen funciones públicas, que realizan trabajos que afectan la conformidad con los requisitos de los servicios, no son competentes con base en la educación, formación, habilidades y experiencia.
- ·Los traslados de personal de un área a otra no consultan las competencias adquiridas para ese cargo ni lo que representa para la organización la adquisición de competencias para el nuevo empleo.
- ·No se hace seguimiento a los planes de acción y operativo y en consecuencia no se ajustan los planes con base en los resultados del seguimiento.
- ·La estructura organizacional no ha sido adaptada al modelo de operación por procesos.
- ·La Institución varió el Mapa de Procesos, pero no ajustó el Mapa de Riesgos. El mapa no obedece a la aplicación de la metodología definida por la organización.
- ·El contexto estratégico no ha sido revisado por parte de la alta dirección.
- ·El mapa de riesgos por procesos, para la gran mayoría de estos, construido siguiendo el ciclo PHVA, no tiene definidos los riesgos para el Hacer.
- ·No hay un Plan institucional para tratar los eventos que son transversales y que ponen en riego el cumplimiento de la Misión de la organización.
- ·No existen planes de tratamiento de los riesgos.
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Avances
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- ·En el cumplimiento de las fechas límite para la evaluación del desempeño de los servidores públicos.
- ·En el diseño y la adopción de un sistema institucional de evaluación del desempeño que cumple con la normatividad vigente y con las directrices de la Comisión Nacional del Servicio Civil.
- ·En la capacitación a los líderes de proceso y auditores internos de calidad en el tema de riesgos, mejorando la cultura y los conocimientos para revisar el contexto y los mapas.
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Subsistema de Control de Gestión
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Dificultades
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- ·Se encuentran procedimientos, normas y registros desactualizados frente a las disposiciones normativas que rigen el proceso a que pertenecen.
- ·No todos los procesos cuentan con la documentación de los procedimientos que faciliten el desarrollo de las actividades.
- ·Las herramientas o instrumentos tecnológicos utilizados por la Entidad no garantizan la integridad de la información.
- ·Los ajustes realizados a los procesos no son socializados debidamente en la entidad.
- ·La organización no tiene actualizado su normograma y por esta razón la documentación asociada a los procesos se encuentra desactualizada en un alto porcentaje.
- ·Algunos de los indicadores definidos no demuestran la capacidad del proceso para alcanzar los resultados planificados (eficacia), ni el manejo de los recursos disponibles (eficiencia).
- ·Algunos indicadores definidos no son pertinentes.
- ·Los indicadores no dan cuenta de la capacidad del proceso para desarrollar el objetivo estratégico que lo orienta.
- ·Existiendo el indicador, no se calcula, ejemplo Gestión de recursos financieros.
- ·Los indicadores se calculan, pero no se hace lectura y análisis de los resultados obtenidos que permitan observar la situación y las tendencias de cambio y elaborar los planes de mejora.
- ·El manejo de las quejas y los reclamos no permite la toma de acciones correctivas inmediatas y la definición de acciones preventivas de las causas que las/os originan.
- ·El archivo central de la entidad no presenta condiciones que permitan el manejo, custodia, almacenamiento y conservación de la información.
- ·La entidad aún no aplica a cabalidad las tablas de retención documental.
- ·La entidad no ha terminado las tablas de valoración documental, para someterlas a aprobación.
- ·Los sistemas de información carecen de controles para el acceso y seguridad de la misma.
- ·Los sistemas de información de que dispone la organización, no están integrados ni realizan operaciones confiables entre sí.
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Avances
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- ·Adquisición del SIP (Sistema de Información de la Personería), que permitirá la captura, el almacenamiento, procesamiento y salida de información, para el logro de una gestión oportuna y eficiente.
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Subsistema de Control de Evaluación
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Dificultades
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- ·No se encuentra interiorizada la práctica de la autoevaluación del control en cada proceso.
- ·La autoevaluación de gestión no permite el monitoreo a los factores críticos de éxito de los procesos, toda vez que al detectar desviaciones que se encuentran por fuera del rango, no se definen acciones correctivas que garanticen la continuidad de la operación y el cumplimiento de los objetivos de la entidad.
- ·No se efectúa análisis de causa para la definición de acciones correctivas o preventivas con ocasión de las no conformidades detectadas en las auditorías.
- ·Frente a los hallazgos detectados en las auditorías internas, se elaboran los planes funcionales o por proceso, pero generalmente no se operativizan los planes o no se cumplen los términos definidos.
- ·El plan de mejoramiento institucional no tiene consolidados los hallazgos provenientes de los organismos de control (especialmente los de las contralorías).
- ·Los servidores responsables de la evaluación del desempeño no realizan planes de mejoramiento individuales.
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Avances
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- ·Se trabaja en la documentación del proceso de autoevaluación para que sea ejecutado por los líderes y sus equipos de trabajo.
- ·Adquisición de la herramienta ISOLUCIÓN para el manejo del Sistema de Gestión de la Calidad.
- ·Certificación de los auditores de calidad en la norma NTCGP 1000:2009
- ·Se realizaron auditorías externas de calidad que permitieron la obtención de las certificaciones bajo las normas NTCGP 1000:2009 e ISO 9001:2008.
- ·Realización de dos auditorías internas, una por procesos y otra por atributos de calidad de los servicios.
- ·Se ha ido interiorizando en toda la organización la cultura de la mejora continua producto de las diferentes evaluaciones.
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Estado general del Sistema de Control Interno
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El Sistema de Control Interno de la Personería de Medellín se encuentra en un nivel alto de desarrollo el cuál se evidencia en el fortalecimiento permanente de los distintos elementos y componentes del sistema, pero que debe afinarse cada vez más para alcanzar un óptimo grado de implementación.
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Recomendaciones
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- ·La organización debe efectuar la alineación estratégica, articulando sus componentes con el fin de que se logre el propósito de la misma. En este sentido sería importante revisar la Misión, la Visión, la política, los objetivos, el ideario ético, examinando los Planes Estratégico, de Acción y Operativo, para establecer la correlación con la Misión de la entidad.
- ·Continuar fortaleciendo el Sistema de Control Interno en aquellos elementos que presentan un menor nivel de desarrollo de acuerdo con la matriz de verificación aplicada.
- ·Presentar al Concejo el estudio técnico de ajuste a la estructura administrativa.
- ·Diseñar la estrategia para incluir los hallazgos de los órganos de control en el plan de mejoramiento institucional.
- ·Elaborar los planes de mejoramiento individual y hacerles el seguimiento.
- ·Revisar el procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas en lo referente a la metodología utilizada para realizar el análisis de causas.
- ·En general los planes deben estar orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos, deben ser medidos y realizar el análisis del resultado de la medición, que permita la mejora continua.
- ·En el tema de Riesgos, es necesario que la entidad revise el contexto institucional, su mapa de riesgos general y el de riegos por proceso, el tratamiento definido y los planes de mejoramiento.
- ·Revisar las comunicaciones internas de la entidad.
- ·Analizar las instancias que se tienen establecidas en la Personería para el Sistema de Gestión de la Calidad y para el MECI, porque tal como están documentados no se llevan a efecto.
- ·Revisar el portafolio de servicios de la organización, desde su denominación hasta sus atributos de calidad, pasando de manera rigurosa por el examen de la normatividad que le sirve de marco.
- ·Actualizar la documentación de los procesos de manera que consulten las disposiciones legales vigentes.
- ·Socializar los cambios efectuados en la documentación.
- ·Reorientar el proceso de gestión de recursos logísticos para darle a la gestión documental el lugar que le corresponde en la organización, toda vez que para el SGC, el manejo custodia, almacenamiento y conservación de la información constituye pieza fundamental. En este ejercicio se deberá tener en cuenta todos los puntos de atención con que cuenta la Personería y observar las disposiciones legales que aún no han sido adoptados.
- ·Ejecutar el plan de mejora propuesto por la firma Avenet para el área de sistemas.
- ·La Personería debe asegurar el registro y la implementación sistemática del seguimiento periódico y análisis de los indicadores, así como el establecimiento de acciones correctivas o preventivas derivadas del análisis, y/o justificar el incumplimiento de metas por motivos ajenos a la gestión del proceso, cuando aplique.
- ·Revisar el procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas en lo referente a la metodología utilizada para realizar el análisis de causas.
- ·Impulsar el registro del Servicio no conforme, de manera que permita su medición y la toma de acciones derivada de los resultados.
- ·Elaborar la matriz de competencias para los servidores públicos, para que sirva de insumo al Plan Anual de capacitación.
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ANA MARÍA ZULUAGA ARAQUE
Oficina Control Interno
Personería de Medellín.
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